历史观航企廉航好比中国民用航空公司业,中兴

近期的国内航空市场可谓是“三低”弥漫,一边是淡季市场的“低票价”、“低收益”,一边是“低成本”航空的新建。吉祥航空的“九元”航空,以直白的低价宣言加剧了本来就激烈的国内航空市场竞争格局。

[摘要]中国的大型网络航空公司刚从点对点的商业模式中突破,战略意义上处在初具规模的网络型航空公司阶段,而低成本航空由于种种因素的限制仍然处于初级阶段。总之,如果低成本子公司仍然按照传统航空公司的管理和思维方式去经营,则难以取得成功;反之,如果积极地控制成本和大力发展附加业务收入,传统大型航空公司即使保持单一品牌,也可以继续在中短程航线上与低成本航空公司和高铁进行正面竞争。

最近很多评论文章对HTC进行了批判,认为王雪红的傲慢、品牌定位不清楚导致了HTC今天的没落。这些评论不乏深刻之处,但笔者总觉得这些还没有说清楚HTC没落背后的市场逻辑,而正是这逻辑使得HTC的经营战略失效,从而在国内市场被人们所抛弃。

低成本航空在公司运营上,坚持“两高、两低、两单、两控”模式,即高客座率和高飞机利用率、低销售费用和低管理费用、单一机型和单一舱位、严格控制可控成本和日常费用,在成本上较传统网络型航空和部分地方航空公司有较大优势,同时低成本航空会通过更多的收费配套服务项目来增加收入。从世界上优秀的低成本航空成功的例子来看,低成本航空的确看上去很美。

中国的大型网络航空公司刚从点对点的商业模式中突破,战略意义上处在初具规模的网络型航空公司阶段,而低成本航空由于种种因素的限制仍然处于初级阶段。是否成立低成本子品牌,已经成为摆在国有大型航空公司桌面上的一道选择题。

前不久,HTC的董事长王雪红亲自为HTC业绩不佳、股价大跌出来鞠躬致歉,并提出了“强化智能型手机发展、大幅降低营业成本及改善营运效率、内部流程合理化、积极发展新业务”的四项改革措施。同时,她还认为,HTC的问题不是出在产品上,而是在营销上!这让很多很多业内评论者很不屑。

低成本航空和传统枢纽网络型航空公司的竞争属于同一市场中的不同模式的竞争,我们也总是乐于将这两种模式放在对立面进行比较。可实际上,我们可以换个角度来看,低成本航空并不是看上去的那么美。为了将两者的模式对比的更直观,我们用大家熟知的安卓系统和苹果系统的来分析两种模式的差异,并提出相关的建议。

2014年伊始,随着中国民航宣布将扶持低成本航空的政策和国内某大型国有航空公司低成本子公司的成立,一场围绕着大型网络航空公司是否应实施双品牌战略成为业内热议的话题。

在我看来,王雪红说看到了HTC的病症,也部分正确地点出了HTC遇到的问题,却给出的药方却大大不靠谱。我们都知道,目前HTC最大的问题是产品在国内市场已经卖不动了,如果只是做内部改善的话,要不了多久,就会跟NOkia一样,沦落到被收购甚至倒闭的地步。而王雪红之所以开出这样的药方,不仅是因为其早期的成功路径带来的思维惯性,即优质高价的市场战略,更是因为她没有真正看懂国内手机市场的竞争逻辑。

一、低成本航空和传统枢纽网络型航空的生态差异

双品牌战略,即传统大型网络航空公司为了应对多元化的市场竞争,成立低成本或混合低成本子品牌,使其在不损害自身品牌的情况下,能够以较低的票价吸引对价格更为敏感的中低端市场的旅客,从而帮助母公司消化多余的运力,分散经营风险,更专注于枢纽建设和提升服务质量。

我们先简单盘点下HTC手机在国内市场所遭遇到的困境。

也许很少人会把“手机”和“飞机”联系到一起,其实两者在生态模式上有异曲同工之妙。我们所熟知的谷歌和苹果这两大巨头在移动时代的“竞争”和利益冲突,并没有我们想象的那么激烈。苹果的生态模式是,一方面它们会免费或低价的向用户提供优质的软件和服务以吸引用户购买苹果的硬件产品;另一方面,硬件利润也将用来填补软件研发的成本。换句话说,苹果希望自己的软件生态成为硬件产品的“增值服务”,从而依靠卖出更多的硬件来扩大收益。这种模式和传统的网络型航空公司一样,通过强调硬件和软件的服务水平来获得客户的认可,提高其产品的销售数量和价格。大型枢纽网络航空公司一般都是通过更新客舱的硬件水平、候机环境和提供周到而全面的地空服务来实现自己的差异化。可以说,这类航空公司看中的是顾客的感受和体验,对提高这方面感受的投入不惜重金。

目前,全球有60多家低成本航空公司,合计运力达1200多架飞机,欧美国家低成本航空的市场份额已经超过20%,而印度、东南亚、日本和韩国等亚洲低成本航空市场也在快速发展。相比之下,中国的大型网络航空公司刚从点对点的商业模式中突破,战略意义上处在初具规模的网络型航空公司阶段,而低成本航空由于种种因素的限制仍然处于初级阶段。是否成立低成本子品牌,已经成为摆在国有大型航空公司桌面上的一道选择题。

HTC一度是智能手机的代名词,因为它造出了世界上第一部安卓手机,且让苹果十分忌惮,频频在专利上找它麻烦。一开始,因为是智能手机的开拓者,产品的品质也确实不错,因此在国内市场采取了优质高价的市场策略。在开始几年,这种策略是符合市场规律的,也让HTC赚得盆满钵满。但是2012年之后,不管是市场份额,还是品牌影响力,HTC就开始在走下坡路,而且呈加速度下降之势。短短3年的时间,对HTC来说却恍如隔世,是什么力量让HTC遭遇到了这样大的市场反转呢?答案就是,残酷的竞争!

而谷歌的思路正好与苹果相反——他们强调的是“高性价比”。安卓手机的高配置、低价格驱使安卓生态圈的硬件厂商们朝着这类低价手机的方向发展。而且这种低价就是“按生产成本出售”。这种模式就是让尽可能多的用户使用Android手机,让Android系统成为人们在移动设备上搜索的入口,从而维系自己的搜索广告盈利模式。也就是说,谷歌真正要卖的依旧是流量,而苹果想要卖的只是硬件。低成本航空的模式和谷歌的思路如出一辙,通过提供高性价比的产品来获得最大的客流量,巨大的流量带来配套收入和下游旅游产品的销售机会。可见,低成本航空的本质是通过低价来获得流量,从而增加其他配套服务和产品的销售收入。所以,我们有理由相信,今后完全可能会出现“零元”航空。

品牌之路充满机遇和挑战

中国现在已经成为了全球最大的智能手机市场,同时也是世界上竞争最为惨烈的手机市场。像所有产品市场一样,手机市场也分高、中、低三个层级。目前,国内的高端手机市场基本被苹果与三星所瓜分;而中低端市场则被小米、华为、魅族等国内品牌瓜分。当前,HTC甚至连LG都不如,在街上已经很少看到有人在用HTC的手机了。

二、换个角度看低成本模式

应该看到,大型网络航空公司发展双品牌战略适应了经济和市场发展的需要,有其合理性:

回到上面的问题,HTC是如何一步步沦落到今天这步田地的呢? 

从目前的情况来看,低成本航空就是“盈利”的代名词。主要原因是因为国内低成本航空的发展还处于起步阶段,还没有达到低成本模式在市场应获得的“饱和”状态。和安卓系统下的手机厂商一样,低成本航空发展的关键在于和同一模式下的竞争对手比硬件、比参数,低成本模式的航空公司最大的竞争将来自与同一生态模式下的其他低成本公司,而不是大型网络航空公司。在国家的政策鼓励下,国内低成本航空市场将很快发展,并引发激烈的竞争,低成本航空公司间的竞争将会非常残酷。比较明显的例子就是亚航、捷星在亚洲的竞争,包括以香港为基地的捷星香港和香港快运的低成本之争。这一点和安卓手机在配置和价格上的竞争差不多,连HTC这类的国际大厂都有点力不从心。可以判断,未来的国内低成本航空市场的竞争将会是何等激烈,低成本航空绝对不是看上去的那么美。但我们几乎不会拿安卓手机去和苹果手机比硬件配置和价格,因为他们本来就不是一个战场的对手。所以说,低成本航空对大型网络航空公司的竞争并不是我们想象的那样可怕。只不过低成本模式的低成本是相对于大型网络航空公司而言。我们很多时候会片面的去理解这个概念。

首先,从经济因素看。当前中国的国民收入和生活水平等多项指标距离欧美等发达国家还有一定的差距,普通民众的出行方式还是受票价影响较大。随着国家经济增速的放缓和限制“三公”消费等政策的相继出台,传统航空公司高端旅客收入锐减。航空业进入大众化消费时代,低成本航空将迎来春天。

我们可以把HTC在国内市场的发展与竞争历史分成两个阶段,时间节点是2011年小米手机的横空出世。前一阶段我们称之为,产品竞争时代;后一阶段我们可以称之为生态竞争时代。两个竞争时代的市场逻辑发生了根本性的变化,HTC正是没有理解并积极应对这种变化,导致了今日惨淡局面。

当低成本航空的市场成熟后,为保持竞争优势,其成本反而会因为低成本运营者之间的竞争而提高,其主要的成本会增加投入在硬件升级、规模扩大和品牌建立上。

其次,从政策环境看。十八届三中全会的决定指出,今后凡是能由市场形成价格的都将交给市场。同时,将全面推进交通等领域价格改革,放开竞争性环节价格。未来几年,民航局将在飞机采购、航线准入、航班时刻、服务价格、基础设施等多个方面加大对低成本航空的政策扶持。在这样的背景下,民营低成本航空将会受到更多的支持,国有大型航空公司的传统优势地位面临挑战。

在第一个阶段,即产品竞争时代,HTC在国内市场的竞争对手主要是三星和苹果。苹果和谷歌作为新智能手机的两大领导者,采取了两种截然不同的发展策略。苹果沿用了一贯的“硬件+软件”自成一家的封闭生态系统策略;而谷歌则采取了开放生态系统策略,将Andriod智能操作系统免费提供给各大手机厂商。HTC是世界上第一家推出安卓智能手机的厂商,一度成为andriod智能手机的代言者,不过没有这样的情形并没有持续太久。三星迅速跟进并后来居上,推出了自家的andriod的旗舰机Galaxy与Note系列,成为安卓智能手机新的标杆。借助开放的Andirod系统,国产手机厂商“中华酷联”等也纷纷安卓智能手机,不过他们主要是在中低端市场上竞争。

低成本航空模式和安卓系统一样,以增加用户为目的。目前的低成本航空还是将主要的收入来源放在如何提高航空配套服务收入上,比如选座、机上餐饮、机上购物等。其实,低成本航空最大的收入来源应该是充分开发顾客在乘机阶段的时间和空间价值,发挥媒体和平台的作用,调动顾客在乘机时间内的注意力和购买力,获得广告收入和其他商品销售收入佣金。如果这块收入可以弥补部分运行成本的话,“零元”航空不久将会出现在我们的生活中。

再其次,从市场需求看。2013年,中国国内航线旅客运输量2.75亿人次,而高铁的旅客运输量据估计达到4亿人次。如果乘坐高铁的旅客30%选择合适的低成本航班,则可以为低成本航空市场带来超过1亿人次的客运量。而中国目前低成本航空公司机队规模不足70架,仅占航空市场7%左右的份额,低成本航空市场潜力无限。

从产品生命周期理论来看,这个阶段是新型智能手机的市场引入期与快速成长期。这个竞争阶段的市场主要有3个特点:1.国内高端市场主要被苹果、三星与HTC等把持,高端产品的定价都在4000以上;而国产品牌则在中低端市场迅速爆发,定价在2000以下,千元智能机市场增长迅猛;2.各大品牌厂商的主要利润来自手机硬件的销售;3.经过几年高速发展,智能手机的产业链逐渐成熟。

三、大型枢纽网络航空公司的对策

最后,从竞争环境来看。油价的高企,制造厂家采用新技术、新材料带来采购成本的增加,使传统航空公司面临巨大的财务压力。在经济全球化的背景下,外有亚洲低成本航空公司的渗入,内有跃跃欲试的国内低成本航空公司的威胁,加上快速发展的高铁和高速公路的竞争,传统航空公司面临内外交困的竞争格局,亟须进行战略调整,合理配置资源,挖掘自身优势,降低运营成本。

2011年,小米手机的发布宣告了智能手机市场第二个竞争阶段的到来,即生态竞争时代。生态竞争时代的本质是商业模式的竞争,是对智能手机产业价值链的重塑。在产品竞争时代,价值来自硬件产品;而在生态竞争时代,价值则来自平台生态系统。小米手机是生态竞争时代的开启者,它采取优质平价的定价策略,通过互联网的电商作为销售平台,大大压缩传统营销渠道的成本,将中高端配置的手机以中低端的价格销售,实现了最大的顾客价值让渡,小米手机的销量得以实现指数级增长,而小米手机的巨大销量又为其搭建生态式平台奠定了坚实基础。 

低成本航空看重的是“量”,而大型枢纽网络航空公司的优势在“质”。从长远看,如果低成本航空的生态系统足够出色,发生从量变到质变的转化,也确实会让大型枢纽网络航空公司丧失一定的市场份额优势。不过从整体形态上来说,他们并没有在核心业务上有过多的摩擦。对于大型网络航空公司而言,也不要将低成本航空的威胁扩大化,关键的是要潜下心来,做好自己的产品创新和顾客感受,提高自身的“质”,才能吸引更多的“量”。

面对低成本航空发展难得的机遇期,国内一些大型网络航空公司已经加快了低成本航空市场布局,开始尝试设立子品牌,或者转型旗下子公司。然而,是不是只要实施双品牌战略就一定能扭转大型航企不利的经营局面呢?

小米式的生态竞争,对国内手机市场产生了巨大的冲击,其中受伤最为严重的莫过于HTC了,其次是三星。不过,三星以其巨大品牌投入和对上下游供应链的掌控,在国内中高端市场还有一席之地,HTC的品牌能力与产品定价产生巨大的背离,逐渐被消费者所抛弃。相反,以华为为代表的国内手机厂商,则从小米身上看到了逆袭的可能,纷纷模仿小米模式,其中最为成功的算是华为与魅族了。

熟悉苹果公司的人都会看到,苹果公司的每一次产品发布会都会告诉客户,新产品相对于老产品来说有哪些升级,客户会有哪些新的感受。而每一次安卓手机的产品会,带给大家的更多是硬件跑分多少、屏幕多大、CPU速度多快这些硬件信息。大型网络航空公司和苹果公司一样,不要去太关注低成本航空的运价水平,更不要拿低成本航空的运价水平和盈利能力去跟自己的运价水平和盈利能力去比较。因为模式的不同,单纯的比较这些财务数字,会让决策者失去决策理智。

纵观欧美等国家大型网络航空公司实施双品牌战略的发展史,并不是一帆风顺的。例如,英国航空公司于1998年成立了低成本子公司Go,结果子公司却成了母公司的竞争对手,蚕食了母公司的市场份额。尽管Go的财政状况良好,英航不得不忍痛将其卖给了3i公司。一年以后,Go被易捷航空收购。类似的例子还有北欧航空公司的Snowflake,波兰航空公司的Centralwings,达美航空公司的Song以及美联航的Ted,或因子公司定位不准确蚕食了母公司的市场份额,或因经营不善而相继被终止营运。即使是仍在维持的低成本子公司中,也有诸如澳大利亚航空公司的Jetstar等因成本不能有效降低而加重了母公司亏损的例子。

我们发现,苹果不管是在产品竞争年代,还是生态竞争年代,都能屹立不倒,其中道理就在于“硬件+软件”的封闭生态系统策略,精良的iPhone手机+IOS的封闭操作系统,相辅相成,使得苹果既能坐收iPhone产品的高溢价,又能分享到IOS系统应用开发平台带来的利润。反观Andriod阵营,操作系统掌握谷歌手里,而硬件生产则是世界各大手机厂商,在价值链上谷歌和各大手机厂商的利益并不一致,没有复制“微软+英特尔”的合作所带来巨大成功。可以说,小米生态竞争策略的成功是建立在背叛了谷歌基础上的,因为小米生态系统是建立在深度定制andriod的MIUI基础上,谷歌并没有从中得到什么好处。

网络型航空公司要做的,就是和自己比,将自己的产品能给客户带来的感受用简单、直白的方式告诉客户,让客户很清楚的去体会产品的变化。很多网络型航空公司对自己的产品还停留在以运价为基础的制定机制上,这样的产品策略在低成本航空的大举入侵市场背景下,很难使公司摆脱逆境。有的公司在产品升级、服务提升的过程中,忽略了顾客的感受,而只是会告诉客户哪些航线打折、哪些时段优惠这类的价格信息,从而使客户“被”过度关注价格,忽略感受,使顾客在潜意识里直接将网络型航空公司的产品和低成本航空的产品进行价格对比,这种做法对大型网络航空公司来说是没有太多好处的。枢纽网络型航空公司要明确自己产品的定位和内涵,清楚自己的产品是由哪些软、硬件系统协同构成,产品阶段是处于1.0还是2.0阶段,1.0到2.0阶段有哪些实质提升,产品正处于生命周期的哪个阶段,为公司带来的效益如何,产品是否通过有效的渠道告诉客户。只有这样,才能找准目标客户,进行有效的客户体验改进。网络型航空公司要借鉴苹果系统升级的经验,从硬件和软件两个方面共同提升客户体验,确定好自己的产品创新规划。毕竟,枢纽网络型航空公司的客户体验创新维度要比低成本航空多得多。

这些前车之鉴告诉我们,航空公司的盈利能力并不是简单的由其成本战略决定的。即使是低成本航空公司,由于成本结构的不同,也不见得都能够实现低成本,关键还是在于管理。

让我们回到HTC身上来,是否有卷土重来的机会呢?答案是机会很渺茫!

当然,低成本航空和枢纽网络型航空这两种模式并不排他,网络型航空公司可以运行低成本航空,低成本航空也可以涉足枢纽网络型航空。问题在于,这样做了之后,是否可以确保两种模式的公司都会有足够的创新力和生命力呢?或者,两种模式的公司是否可以在一定的非核心业务范围内达到共赢呢?

传统航空公司的抉择

首先,在市场战略上,已经与国内目前的智能手机竞争市场形态已经脱节,其原来的领先者品牌优势在智能手机市场进入成熟市场时已经完全耗尽。

面对航空业的持续不景气和低成本市场的兴起,传统的大型航企一般会采取以下战略选择:

其次,在产品品质上,不可否认,HTC在产品创新与品质上还是可圈可点的,但国产手机的进步更大,两者相差不大了。产品牌手机无论是在产品质量、外形设计,还是工艺创新上都有了长足的进步,加上还有更符合国人使用习惯的深度定制的安卓系统。最为致命的是国产品牌价格的亲民。性能差不多,品牌没有优势,人们只选对的,不会选贵的,何况还便宜许多,这就是残酷竞争的真相。

一是资源整合:包括退出部分市场,兼并与重组,加入航空联盟,与合作伙伴实施“金属中立”的联营或深化双边合作。

说了这么多,如果换做我是王雪红,我会怎样做呢?答案是回归小众,回归精品路线!具体的策略就不展开分析了! 

二是调整运营模式:重点关注节约燃油以外的成本,重新调整运力网络,降低整体的运力投放,成立低成本子公司,以及与低成本航空公司开展合作。

三是引入新的市场观念:主要是借鉴低成本航空公司的经验,提高直销的份额和发展附加业务收入。

我国的三大骨干航空公司已经加入航空联盟,并通过深化与盟友的双边和多边合作参与国际竞争。但是,由于我国的航空公司国际化程度整体不高,利用联盟网络衔接和协同工作带来的获益有限。因此,在竞争激烈的国内市场上是否采用低成本模式的问题值得关注。

从目前的情况看,欧洲的航空公司倾向于选择双品牌战略,汉莎、法-荷航、英航、伊比利亚航分别建立了自己的低成本子公司,并且逐步将点对点的中短程航线交给低成本子公司运营。而美国的大型网络航空公司大多选择的是维持现有的单一品牌,但是在向高端旅客提供优质服务的同时,经济舱产品的经营模式逐步与低成本相融合。如达美航空通过大力发展直销和附加业务收入(包括国内经济舱不提供免费餐食、第二件托运行李收费、付费选座、机上WIFI和蓝天免税商店等),已经成为世界上盈利能力最强的航空公司,2013年实现利润27亿美元。

可见,无论是实施双品牌战略,还是保持单一品牌,传统航空公司都要向低成本航空公司学习经营管理和降低成本之道,这已成为一种趋势和传统航空公司提升赢利能力的重要手段。

双品牌战略成功的关键

国内大型网络航空公司若想经营自己的低成本子品牌,取得双品牌战略的成功,需要考虑以下因素:

1.要为低成本子公司确定一个清晰的战略目标,明确其价值所在,建立精准的商业模式,并且在经营上要围绕既定的战略方向,坚持不懈、一以贯之。从战略定位上看,传统大型航空公司经营低成本子公司有以下三种解决方案:

一是母公司只专注于枢纽之间的长航线运营,而中短途航线则交给低成本子公司。两种运营模式互补,母公司与子公司不产生竞争关系。这也是一种较为合理的方案。欧洲的航空公司大多采用这种模式。如汉莎和德国之翼,母公司汉莎只运行洲际长航线和衔接其主要枢纽的短途航线,而将次要枢纽和点对点的短途航线交给低成本子公司德国之翼运营。

二是低成本子公司与母公司共同运营中短程航线,两种运营方式可能由于产品的重合而产生内部竞争。采用这种模式的母公司需要与子公司在时刻安排和定价方面进行协调,从而将内部的竞争降到最低。如维珍澳大利亚及其低成本子公司澳洲虎航同时经营悉尼和墨尔本始发的国内短途航线,母公司关注高端和商务客人,出发时刻大多在白天,而子公司澳洲虎航的出发时刻大多在夜晚,到达时间在深夜。

三是一种被业界称为“诺亚方舟”式的经营模式,即低成本子公司与母公司在远程与中短程航线布局上都有重合。如新航、马来西亚航和泰航等都采用的是这一模式。这种模式的经营风险在于母公司与子公司在特定的市场上会产生竞争,需要集团内部建立清晰的战略定位和分工。新航内部的分工是:新加坡航空和胜安航空负责高端和商务市场,新航经营国际长航线和衔接欧洲与澳大利亚、非洲与北美的第六航权市场,胜安航空更注重经营新加坡到东南亚国家的区域航线。而酷航和虎航只针对中低端市场提供有竞争力的票价产品,同时经营远程和中短程的航线。相比较而言,虎航更侧重于多地域的发展。虎航在澳大利亚、台湾、印尼和菲律宾等国家和地区成立了合资公司,参与当地的国内航线竞争。

2.在市场选择上,除北、上、广等传统三大枢纽外,可以试水东南部沿海和中西部省会级城市。这些城市的航空市场受高铁冲击比较大,传统的全服务型航空产品不具备竞争优势。同时,随着中国人休闲旅游需求的进一步增加和制造业重心向中西部转移,预计这些地区对低成本航空的需求会进一步加大。

3.在品牌定位上,低成本子公司可以利用母公司在市场上已经形成的品牌优势,在市场推广的初级阶段,通过与母公司的品牌关联使旅客形成对自身品牌的认识,提升品牌知名度。同时,低成本子公司可以针对低成本市场的主流群体是休闲旅客这一特点,推出个性化、休闲舒适的品牌形象。如很多低成本航空公司为空乘人员选择了T恤配牛仔裤的休闲风格制服,在品牌标志上选用鲜亮的色彩,甚至在名称上尽量做到简洁,使用单音节的英文单词。

4.在成本控制上,要清醒地认识到,并不是单一机型和高座位密度就是低成本。据毕马威会计师事务所公布的调查结果,过去6年来航空公司公布的数据显示,传统航空公司与廉价航空公司的成本差异平均是30%。传统航空公司的低成本子公司还可以利用母公司的规模优势,在飞机和发动机采购方面获得更多的优惠和议价条件。同时,也可以与母公司展开常旅客、休息室和网络衔接等合作,使自己不必付出额外的成本就可以满足部分商务旅客的需求。

5.在服务策略上,低票价并不意味着低服务。对于旅客来说购买了机票只是得到一个座位,要想得到其他服务还需要另外付钱。而对于低成本航空公司来说,以更低的票价卖出了产品,要想获得好的收益就必须想办法保持高客座率。而只有提供高质量的服务,才能获得顾客的认可并建立良好的口碑。低成本航空公司更要将餐食、机上WIFI等附加服务作为产品来管理,提高旅客的购买欲望,从而为公司创造利润增长点。

6.在经营管理上,母公司要尽量保持低成本子公司经营的独立性,要成立独立的经营管理团队,采用灵活的、市场化的用工方式,实行精细化管理。母公司要在经营上给予低成本子公司足够的自主权,避免以传统航空公司固化的思维方式去影响低成本子公司的经营和决策,可以考虑引入外资或民营资本等多种所有制形式。

7.在员工回报上,低成本并不意味着低工资。低成本航空公司节约人力成本的关键在于,工作效率的提高和弹性工作制。很多低成本航空公司的工作人员是“一专多能”身兼数职的。比如,值机员会在值机结束后支援登机口的工作,同样也会在飞机起飞前承担核对舱单等送飞机的任务。此外,低成本航空公司的弹性工作制也是节约人力成本的有效手段。在节省了人力和提高生产力的同时,公司也会对员工的额外付出给予相应的回报。

总之,如果低成本子公司仍然按照传统航空公司的管理和思维方式去经营,则难以取得成功;反之,如果积极地控制成本和大力发展附加业务收入,传统大型航空公司即使保持单一品牌,也可以继续在中短程航线上与低成本航空公司和高铁进行正面竞争。关键问题还是在于,内部的精细化管理和效率的提升。这也正是我们大多数国有航空公司需要探讨和持续改进的方向。

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